Mes pages client1

Protégé : 2017-11-07 COLLIERS

Cet article est protégé par un mot de passe. Pour le lire, veuillez saisir votre mot de passe ci-dessous :

LE MANAGER LIBÉRÉ. Passer du projet du chef…

Le manager libéré, passer du projet du chef à celui du manager d’équipe

est le titre du nouvel opus écrit par Claude Onesta, entraîneur de l’équipe de France de Handball. Transposer les techniques de l’entraîneur au monde de l’entreprise permet d’apporter des pistes intéressantes pour le manager.

 

ENSEMBLE ils ont tout gagné ou presque. En 15 ans à la tête des bleus, ses Costauds et ses Experts ont fait de lui le sélectionneur le plus titré de l’histoire du sport français.
Aujourd’hui il a transmis le flambeau.

Intervention du manager, Claude Onesta, match de Handball

Claude Onesta, entraineur de l’équipe de France de Handball

Le passeur compte bien voir perdurer l’état d’esprit qu’il a contribué à construire.
Des méthodes participatives qui font écho en Entreprise.

En tant que Manager libéré, quel regard portez-vous sur les entreprises et leurs dirigeants ?

Debrief match équipe de France de Handball

Equipe de France de Handball en débriefing à la coupure de jeu.

Le monde s’est beaucoup accéléré, la notion de temps s’est réduite. Cette urgence et ce déséquilibre sont angoissants et souvent tout le monde s’y engage avec peur. Pour mieux réagir, il faut être capable d’être mieux réunis, plus en confiance les uns envers les autres. A partir du moment où les gens ont le sentiment d’avoir participé à construire le projet, ils sont beaucoup plus vigoureux sur la capacité à le défendre.
Alors que très souvent, lorsque le danger arrive et que l’on commence à douter de la réussite, chacun va plus chercher à se protéger.
Au moment où il faudrait être le plus fort, on voit tout le monde s’éparpiller pour aller chercher sa propre protection. Le manque de confiance en l’autre ou en ses capacités entraine un isolement naturel de chacun

Le management participatif remet-il en cause l’autorité ?

Très souvent dans le monde de l’entreprise, et même du sport, les gens ont l’impression que dès lors que vous allez demander leur avis aux autres, vous allez perdre autorité et leadership. C’est ridicule.
Plus vous avez affaire à des gens qui participent, plus on passe du projet du manager au projet de l’équipe. Ce qui veut dire que votre rôle prend toute sa dimension. Les autres sont en ébullition et vous allez devenir celui qui coordonne, celui qui harmonise, celui qui parfois bouscule et à d’autres moments protège.

Que pouvez-vous faire quand tout le monde est caché, que personne ne s’engage ?

Vous gueulez, vous obligez ? Vous avez l’impression que c’est vous dirigez mais vous dirigez quelque chose qui n’avance pas. C’est la différence entre le bon et le mauvais manager. Le mauvais manager c’est celui qui évalue, qui tape sur la tête. Le bon manager c’est au contraire celui qui va prendre la mesure de la situation, pour parfois la ralentir et rassurer, et à d’autres moments dire qu’il va falloir y mettre un coup, parce qu’on en a besoin tout de suite. Cette capacité à diriger est nécessaire et chez nous les joueurs la réclament.

« La moitié des énergies de l’équipe ou de l’entreprise est souvent dépensée dans des luttes internes »

Faut-il laisser ses équipes commettre des erreurs pour apprendre à gérer les imprévus ?

C’est la nature même de la compétition. On pense que le match va se dérouler d’une manière et tout d’un coup, il va se passer différemment. Votre adversaire va toujours chercher à vous amener des éléments nouveaux dans le but de vous dérouter. La réussite en compétition, c’est votre capacité à analyser les situations et à savoir les gérer. Mais ce sont surtout les joueurs sur le terrain qui la font, c’est à eux d’adapter au plus vite et au mieux les réponses.
Plus vous avez fait des gens obéissants, plus ils vont être dans l’attente de la réponse que vous leur donnerez. Le temps que l’analyse arrive jusqu’à eux et soit mise en œuvre, le match est déjà perdu.

Si quelqu’un doit avoir peur, c’est vous.

Il vaut mieux que vous soyez en éveil permanent avec des gens qui en font trop, que d’être obligé d’aller les réveiller.
Malheureusement le monde de l’entreprise, c’est souvent cela. La moitié des énergies de l’équipe ou de l’entreprise est dépensée dans des luttes internes, dans des conflits personnels, dans des gestions de petits pouvoirs.
Toute cette énergie que l’on a perdue, c’est un carburant que l’on a plus pour attaquer notre adversaire. Or la vraie compétition n’est pas en interne…

« Faire le pari de s’associer aux autres, c’est se donner la possibilité de gagner plus. »

Un bon expert est-il forcément un bon manager ?

Le modèle de l’entreprise voudrait prouver cela. Que le meilleur des vendeurs sera forcément un bon chef des ventes.
Là où le manager doit avoir la capacité à imaginer, à fédérer ou à proposer, vous avez des gens qui en revanche sont de vrais loups solitaires.
Ils veulent toujours garder suffisamment de distance pour pouvoir suivre si cela leur plait et s’éloigner s’ils en ont envie. Très souvent ceux qui accèdent au rôle de manager sont ceux-là. Parce qu’ils se sont singularisé par leur performance à court terme, et l’entreprise qui veut, à juste titre, les récompenser n’a pas inventé autre chose.
Hélas le loup solitaire est un piètre manager, ce n’est pas sa nature ! S’intéresser aux autres n’est pas dans son schéma de fonctionnement.

L’entreprise libérée est parfois vécue par les salariés comme une façon de réduire les coûts et de leur en demander plus pour pas plus cher ?

Réduire les coûts cela a un sens. La conclusion de l’entreprise est souvent d’accroitre la marge pour la mettre dans la poche de certains.La difficulté est de savoir ce que l’on crée ensemble. Le résultat que génère la performance collective doit être, d’une certaine façon, partagé.
Comment pourrais-je avoir une équipe qui gagne si je n’intéressais pas tout le monde à la réussite ?
Dans l’entreprise qui va être récompensé ? le commercial, le patron, le cadre, ce qui voudrait dire que les autres réalisent une performance qui n’a pas d’incidence sur le résultat.
C’est comme si je disais à mes joueurs que l’on va donner les primes selon le nombre de buts marqués, individuellement.

Pourquoi se feraient-ils des passes ?

Ce qu’il faut arriver que tous comprennent, c’est que tous les rôles sont fondamentaux. Trop souvent en entreprise, on pense que si la cellule de direction et les cadres intermédiaires sont opérationnels, le reste va suivre.
Aujourd’hui les gens ne suivent plus de manière imbécile, et du coup ils finissent parfois par décider de manière imbécile, par opposition non pas à ce qui est dit mais tout simplement au porteur du projet en qui ils ne croient plus. « Tu ne m’as pas écouté et bien je vais faire le contraire et tu seras bien emmerdé », oubliant que les conséquences seront quoi qu’il arrive pour chacun, dans un projet collectif.

Comment gérer les fortes personnalités et les faire participer au projet collectif et éviter la grosse tête ?

Le monde du sport s’est accommodé de cela. Tout compte fait, la forte personnalité est indispensable à la performance optimale.
En situation de conflits, il s’agit d’abord de savoir s’ils sont utiles ou non au groupe.
Que des personnes se frictionnent un peu, peut faire avancer le projet, il faut alors l’accompagner et ne pas l’étouffer. Quand le conflit n’a de but que de servir les intérêts de l’un ou de l’autre, c’est autre chose. Celui qui génère des effets préjudiciables au groupe est alors quelqu’un de dangereux pour le projet collectif. Si on peut le rattraper et le ramener à de meilleurs sentiments, tant mieux. Quand on ne peut pas, on l’accompagne vers la sortie du groupe, c’est aussi simple que cela.

L’humilité est-elle nécessaire au management ?

Tu ne peux pas faire autrement que d’en avoir, car c’est la réalité de la performance qui t’y ramène. Je suis toujours choqué quand j’entends dans les comités de direction des gens qui ne réfléchissent jamais aux hommes. Ils réfléchissent aux outils, aux règles qu’il va falloir mettre en place. Au lieu de t’occuper des outils, occupe-toi de la façon dont les gens vont les utiliser !
Manager, c’est avoir le courage d’entrer en relation avec les autres. Si tu as peur de tes équipiers, va-t’en vite. Le rôle du manager est en adaptation et en mouvement perpétuel, dans un équilibre instable permanent. C’est la seule solution, et je pense qu’elle est contradictoire avec la recherche de stabilité, de confort ou de certitudes liées très souvent à une volonté de progresser dans la hiérarchie.

Le succès est-il un risque ?

Si vous ne l’analysez pas de manière fine et lucide, il peut masquer tous les éléments non maitrisés, qui ne vous ont pas fait échouer cette fois et qui pourrait le faire la prochaine. De la même manière que la défaite peut être perçue comme une manière d’y voir plus clair.
Le rôle du manager est de tempérer la victoire, et d’une certaine façon la défaite. Une équipe qui gagne, même beaucoup est dans cette réflexion permanente, elle sait à chaque fois que cela relève de l’exploit, et que pour espérer cet exploit, il faut au moins passer par les efforts préalables.

Equipe de France de Handball 2017, un projet d'équipe fusionnée

Ecusson Handball Equipe de France 2017

 

Claude Onesta équipe de France Handball

Claude Onesta, entraîneur de l’équipe de France de Handball

Claude Onesta : « Passer du projet du chef à celui de l’équipe »
Extraits de l’Interview réalisée par Mickaël Icard
Courrier Cadres n°107 — 23 janvier 2017

Téléchargez une mise en page de cet article LE MANAGER LIBERE

DOUZE LEVIERS DE MOTIVATION DES COMMERCIAUX

La récompense a perdu de l’importance au sein des équipes commerciales laissant place à des éléments plus « sociaux ». Pour vous aider à motiver votre équipe, découvrez un classement des leviers de motivation pour les commerciaux ou les équipes commerciales.

Les douze leviers de motivation pour les commerciaux :

1. Reconnaissance des efforts

la reconnaissance des commerciaux augmente de 46% leur performance. Pour cela il est indispensable de suivre régulièrement et en temps réel, les résultats de votre équipe dans le but de les féliciter à chaque réussite et au bon moment.

2. Progressions réalisées

40% des commerciaux sont motivés par les progrès qu’ils réalisent. Pensez donc à mettre en place un moyen de suivre leurs résultats et leur progression. Sachez également que plus vos commerciaux sont jeunes plus cet aspect de progrès aura de l’importance pour eux et pour leur motivation.

3. Perspectives d’évolution :

Stagner, ce n’est pas bon. 65% des commerciaux ont la volonté d’évoluer au sein de leur entreprise. Un commercial sera donc plus motivé si son poste n’est pas figé et que sa fonction ou ses responsabilités ont des possibilités d’ascension.

4. Ambiance de travail :

certaines études placent même ce levier en tête de liste ! En effet, l’aspect social prend de plus en plus d’importance. Une bonne ambiance de travail favorise alors l’implication des commerciaux car elle accroît le sentiment d’appartenance et leur engagement dans l’entreprise.

5. Autonomie dans le poste et prise d’initiative :

Votre équipe veut être écoutée, pouvoir donner son avis et être autonome ! Laissez donc la place à la discussion et à l’écoute : c’est parfois un très bon moyen de voir des talents se développer au sein de votre force de vente et de comprendre les visions de chacun.

6. Bonne relation avec le management :

70% des commerciaux qui ont changé d’entreprise en 2012 disent avoir quitté leur poste car ils ne s’entendaient pas avec leur manager ! Ce chiffre considérable doit vous faire prendre conscience de l’importance d’établir une bonne relation.

7. Rémunération et récompense monétaire :

Ah la voici enfin ! Et oui, la rémunération n’arrive en moyenne qu’après ces autres leviers de motivation… Attention cependant : c’est un élément primordial !!! Mettez donc en place une politique de rémunération qui soit simple et claire, mais surtout juste ! Elle doit récompenser l’effort et la réussite afin que vos commerciaux y adhèrent vraiment. Découvrez les tendances en termes de récompense.

8. Développement des compétences :

Pour 44 % des commerciaux, les perspectives en matière de développement des connaissances représentent l’élément qu’ils aiment le plus dans leur métier. Mettez donc en place des outils pour apprendre et favoriser l’accroissement de leurs compétences.

9. Challenges commerciaux et concours de ventes :

d’après le magazine Action Commerciale, 81,3% des dirigeants constatent une réelle augmentation de leur chiffre d’affaire quand leur entreprise organise des challenges commerciaux. Cet outil de stimulation est donc vivement conseillé dans votre politique commerciale.

10. Dynamisme de la politique commerciale :

ce point joue également sur l’image de l’entreprise, ce qui attirera des nouvelles recrues mais surtout motivera la stabilité des forces de vente actuelles. Pour 52% des commerciaux, l’image que renvoie leur entreprise est ce qu’ils préfèrent chez leur employeur !

11. Conditions de travail :

Ce 11ème point est bien sûr évident et de bonnes conditions de travail (matériel, qualité de vie sur le lieu de travail, etc) sont les minimums obligatoires que vous devez offrir à votre équipe commerciale. Plus les conditions sont optimales, plus votre commercial est motivé en arrivant le matin.

12. Travail en équipe :

Pour les commerciaux, travailler en équipe et échanger avec les autres est valorisant. L’intelligence collective est une valeur ajoutée pour lui et pour ses collègues : aider les autres dans leurs affaires, et recevoir des conseils pour les siennes ne pourront qu’accroître les performances commerciales de votre entreprise.

Article en téléchargement

Vous pouvez télécharger cet article au format pdf avec sa mise en page en cliquant sur le lien suivant
les 12 leviers de motivation des commerciaux

Protégé : FAYAT : Développer une relation d’excellence avec nos clients

Cet article est protégé par un mot de passe. Pour le lire, veuillez saisir votre mot de passe ci-dessous :

LA RÉUSSITE COLLECTIVE EN SIX ÉTAPES

La réussite collective en 6 étapes

Comment bien travailler en équipe ? Quels sont les points essentiels à respecter dès le départ ?
Une équipe est plus forte que la somme de ses membres, on accomplit plus ensemble que seul,
la différence entre le succès et l’échec : une bonne équipe…

1. Commencer par définir un objectif commun et attribuer correctement les rôles et les tâches

Le piège, pour de nombreuses équipes, est de vouloir passer trop rapidement à l’action. Mais si vous voulez réussir un voyage, vous devez d’abord savoir où vous allez, avec qui, quels sont les talents de vos équipiers, avant de déterminer le meilleur itinéraire.  Il serait malheureux de faire naufrage avec la moitié de l’équipage luttant pour la survie alors que l’autre moitié ne sait pas nager. Avant de s’immerger directement dans le contenu, il est donc sage d’établir et d’obtenir un consensus sur l’objectif global (cela pourra prendre plus de temps mais votre patience sera récompensée par la suite) et de connaître les compétences, les limites et la valeur ajoutée de chaque membre de l’équipe afin d’attribuer correctement les rôles et les tâches.

Avoir une vision claire

En vue de finaliser le projet, vous devez avoir une vision claire de ce que signifie la réussite (objectif et résultats souhaités), sinon vous courrez le risque de vous perdre en route. En faisant attention à la correspondance entre les profils nécessaires et les compétences réelles disponibles, on peut éviter un écueil : que ceux qui parlent le plus fort, et seulement eux, deviennent les capitaines du navire.

2. Élargir le champ de vision grâce à une équipe variée

Le concept d’hétérogénéité joue ici un rôle. S’il est souvent moins fatigant de travailler avec des gens qui pensent et agissent comme vous, cela peut aussi être un talon d’Achille.
1 + 1 = 3 ne se vérifie qu’au sein d’une équipe variée. N’oublions pas qu’au bout du compte, les frottements produisent de l’énergie. Pour cette raison, diversifier les membres de l’équipe (âge, expérience, expertise, sexe, préférences comportementales, etc.) permet d’analyser et d’aborder un problème selon différentes perspectives, afin d’élargir le champ de vision et de trouver l’approche qui fonctionne.

3. Travailler efficacement en équipe

De nombreuses équipes se heurtent à plusieurs obstacles : réflexion de groupe, réunions inefficaces où le temps est gaspillé sur des détails futiles, conflits ou pratiques déloyales entre les membres de l’équipe.
Commencer par définir des règles et des principes comportementaux clairs peut contribuer à un travail d’équipe efficace.
De cette manière, il est plus facile d’échanger du feed-back et de se réaligner si l’un des membres de l’équipe s’écarte du droit chemin par son comportement.

Les connaissances du manager
De plus, il est utile de distinguer le but et la manière d’atteindre celui-ci. Chaque personne s’enthousiasme pour ses propres idées. Si un membre de l’équipe ou un manager peut puiser dans ces connaissances en fournissant des instructions claires sur l’objectif et les résultats attendus, tout en laissant une liberté quant au cheminement à suivre (tous les chemins mènent à Rome), ils peuvent libérer une énergie et une créativité insoupçonnées. Cela suppose cependant d’abandonner l’idée que l’on est soi-même le seul esprit brillant (aussi difficile que cela puisse être) et de passer de « Je propose que… » à « Que proposez-vous ? ».

4. Tenir des réunions efficaces

Au bout du compte, définir un ordre du jour clair et demander une préparation écrite des différents points de cet ordre du jour avant une réunion peut faire la différence entre la réussite et l’échec.
En demandant une préparation préalable, l’organisateur de la réunion peut augmenter la concentration et l’implication et cela offre aux membres introvertis de l’équipe une chance de contribuer équitablement.
Et oubliez les comptes rendus interminables relatant le moindre son et le plus petit mouvement au cours de la réunion.
Préférez les points d’action sur lesquels vous vous êtes mis d’accord, la personne responsable et la date butoir.
De la sorte, vous pouvez suivre facilement vos progrès.

5. S’arrêter pour accélérer ensuite

De nombreuses équipes

De nombreuses équipes ne prennent jamais le temps de s’arrêter car elles sentent que le temps file. Pourtant, il est recommandé d’effectuer de temps en temps une petite pause pour réfléchir à ce qui a été fait jusqu’alors et décider quelle direction prendre. Ensuite, vous accélérez à nouveau, afin de terminer le projet dans les délais.

6. Évaluer régulièrement le projet et le travail d’équipe

Déterminer un objectif clair et définir la réussite de manière INTELLIGENTE contribuent de manière importante à la réussite.
Un autre moyen crucial permettant de faire avancer un projet en respectant les délais, en obtenant des résultats de qualité, est l’évaluation continue.
Évaluer ce qui fonctionne bien et ce qui peut être amélioré à intervalles réguliers permet à votre équipe de passer régulièrement au niveau de performance suivant.
Cela crée également un équilibre entre la célébration des succès et la connaissance des manques et des points à développer.
Le slogan à adopter : s’appuyer sur les forces pour relever les futurs défis, pendant et entre les projets.

En gardant ces points clés à l’esprit, votre équipe amènera le navire à bon port en un rien de temps.

LA REUSSITE COLLECTIVE EN 6 ETAPES

INVESTIR SUR LA GÉNÉRATION B

Pourquoi investir sur la génération B (¹) et transgresser les clichés ?

Si la valeur d’un individu peut ne pas attendre le nombre des années,
 gageons que le nombre des années puisse, de son côté,
 ne pas systématiquement atteindre la valeur d’un individu
Harriett O’Fryen

La génération B en France, seuls 38 % des 55-64 ans travaillent, contre 44 % en moyenne en Europe, selon les chiffres de la DARES (Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques)

Avant de poursuivre la lecture de cette lettre d’informations,

nous vous proposons quelques convictions dont il est utile de se faire nôtre, car nous pensons qu’elles contribuent directement au succès d’une entreprise.

  • Les Humains ont plus de capacités que l’on a tendance à le supposer, ils sont perfectibles et, au fond d’eux-mêmes, souhaitent progresser.
  • Un des droits fondamentaux de l’être humain est de ne pas être conforme aux stéréotypes définissant les sous-ensembles humains auxquels il appartient. Des phrases comme « c’est un jeune », « c’est un universitaire », « il a 50 ans », n’ont aucun sens.
  • Un autre droit de l’être humain, est celui de pouvoir changer. Juger quelqu’un sous prétexte qu’il méritait ce jugement voici 3 ans, est une vraie injustice. C’est la négation même de la vie.

En introduction, la génération B est-elle une potentielle (²) vraie valeur ajoutée

La génération « B » est celle plus communément nommée les seniors. Ils sont (potentiellement) riches de leurs expériences passées. Leur parcours professionnel s’est construit sur des succès et des échecs. Ils peuvent donc avoir un autre regard sur le marché, les clients, l’organisation… Et puis, ils ont pu expérimenter, à travers leurs précédents postes, des compétences clés très utiles en entreprise : le management, la compréhension rapide de l’environnement politique d’une entreprise, la gestion des chiffres, une richesse relationnelle différente et la maîtrise de la gestion de projet.

En premier lieu La génération B est elle  une ressource pour la pérennité à long terme d’une entreprise ?

L’intégration d’un senior dans une équipe se passe généralement bien car il apporte une réelle expertise et n’est pas perçu comme un nouveau concurrent qui va tout faire pour progresser dans la hiérarchie de l’entreprise.
Par un système efficace de tutorat, il peut transmettre son expérience aux plus jeunes, et être ainsi une ressource pragmatique de l’accompagnement des transitions au sein des entreprises.
De nouveaux outils favorisent cette transmission de leurs connaissances. Les MOOC (Massive Open Online Courses, une formation en ligne ouverte à tous) ou COOC (Corporatif Open Online Courses) représentent par exemple une aubaine pour ne pas perdre, pour figer et transcrire toutes ses compétences et les rendre accessible à l’ensemble de l’entreprise.

Finalement la génération B  un bon retour sur investissement

Si l’on s’en tient au coût immédiat, recruter un senior peut sembler revenir plus cher que l’embauche d’un junior. Si l’on s’attarde sur le fameux RSI, (Retour Sur Investissement) ça se discute. On considère qu’il faut environ trois ans pour former un junior afin qu’il soit pleinement opérationnel à son poste. De par leur expérience, les seniors peuvent être directement opérationnels. Si un junior dégagera sans doute une image plus jeune et plus dynamique de l’entreprise pour un poste de commercial, le senior arrivera avec tous ses contacts et son réseau à mettre au service de l’entreprise.

La génération B c’est aussi une garantie de fidélité et de stabilisation

Parce qu’ils ne sont pas au même stade du cycle professionnel que leurs cadets, les seniors présentent plus de gage à être fidèles et moins volatiles que les plus jeunes. En début de carrière, ces derniers ont envie d’apprendre et une soif de changement rapide
Un senior a eu l’opportunité de réviser ses priorités. Il recherche avant tout un poste ayant un contenu solide et avec du sens. Le tout, dans une ambiance sympa. Pour eux, la relation humaine est fondamentale. Ils ne se préoccupent plus ni de titre, ni de statut. Si ces deux objectifs sont remplis, alors oui, il y a de fortes chances qu’ils soient plus fidèles à l’entreprise que les plus jeunes, et cela pour très longtemps…

En conclusion La génération B  contribue à la valeur « sociétale » d’une entreprise

Le succès d’une entreprise est liée sa différence et à sa diversité. Les entreprises ont intérêt à favoriser la collaboration intergénérationnelle et ne pas faire de jeunisme à tout prix. L’entreprise gagne à être une organisation représentative de la société, avec des jeunes, des moins jeunes, des experts, des diplômés, des autodidactes, des hommes, des femmes…. Les différences favorisent l’innovation et le dynamisme d’une équipe.

En conclusion

comment aller au-delà des clichés qui freinent le recrutement des seniors ?

Embaucheriez-vous vos parents ? (³)
Oui pourquoi ?

  • Toujours actifs
  • Attentifs à leur environnement
  • Envie de transmettre leurs expériences et leurs expertises
  • Fiables
  • Respectueux de leurs engagements
  • Impliqués dans l’avenir de leurs enfants
  • Donnent plus qu’ils ne prennent

Non pourquoi ?

  • Trop vieux
  • Ne vivent pas avec leurs temps
  • Ne sont pas à l’aise avec internet ou les réseaux sociaux
  • S’adaptent mal
  • Proches de la retraite
  • Ne peuvent pas servir une vision de long terme
  • Coûtent cher

 

(²) le simple fait d’être senior n’est en aucun cas la garantie d’avoir à faire à une personne émotionnellement et relationnellement stable. Ces aspects ne peuvent être appréhendés correctement que lors d’un entretien individuel préalablement accepté.

(³) N’oubliez pas de partager vos réponses avec vos parents, ils ont encore une chance….

(¹) génération « B » : Bientôt à la retraite …

INVESTIR SUR LA GENERATION B

MANAGEMENT DE LA GÉNÉRATION Y

cliquez sur le lien ci-dessous pour ouvrir la page au format pdf
08NL-MANAGEMENT DE LA GÉNÉRATION Y

FAIRE LE CHOIX DE L’OPTIMISME

pour lire l’article au format pdf, cliquez sur le lien suivant
FAIRE LE CHOIX DE L’OPTIMISME

LES DÉCISIONS ABSURDES

pour lire l’article au format pdf, cliquez sur le lien suivant
06NL -LES DÉCISIONS ABSURDES

Protégé : 2017-05-19 KILOUTOU

Cet article est protégé par un mot de passe. Pour le lire, veuillez saisir votre mot de passe ci-dessous :